Adaptive Führung – aber wie?

Führung – ein Dauerbrenner in jedem Unternehmen! Gerade in Zeiten wo eine Disruption die nächste jagt, die Digitalisierung die Arbeitswelt auf den Kopf stellt und die Bedürfnisse von mehreren Generationen unter den Hut gebracht werden müssen sind gute Manager-Skills essentiell. Führungskräfte sollten in den stürmischen Zeiten von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) der „sichere Hafen“ sein, die negative Einflüsse abfedern und Stabilität geben.

Hier beginnt bereits die Kunst des guten Führens. Denn für jeden Mitarbeiter kann diese „Stabilität“ ein wenig anders aussehen. Es gibt Menschen die funktionieren dann am besten, wenn man ihnen kreativen Freiraum gibt, andere benötigen ganz genaue Vorgaben und wieder andere den kompletten Rückzug. Gebe ich den Menschen jene Bedürfnisbefriedigung die sie am meisten brauchen, werden sie letztendlich auch effizienter und leistungsfähiger sein.

Stärken stärken

Eine der wertvollsten Erkenntnisse der letzten Jahre war, dass sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter wesentlich mehr davon profitieren, wenn man versucht die Stärken zu erkennen und entsprechend zu fördern. Das Vorhaben Schwächen auszumerzen hat im Gegensatz dazu nie richtig funktioniert. Dennoch haben Unternehmen in der Vergangenheit hohe Euro-Beträge investiert um Mitarbeiter 100%ig an die vorhandene Stellenbeschreibung anzupassen. Dabei war die Job-Description die oberste Maxime. Hatte der Mitarbeiter auch noch so viele andere Talente, wurden Zeit und Geld investiert im Versuch diverse Schwächen auszugleichen.

Heutzutage ist man sich, wie schon gesagt, in den meisten Organisationen bewusst, dass es mehr Sinn macht den Fokus auf die Stärken zu legen. Dennoch limitieren sich die meisten Führungskräfte auf die Stellenbeschreibung. Jetzt versucht man zwar nicht mehr die Schwächen auszugleichen, aber andererseits betrachtet man nur die Stärken innerhalb des vordefinierten Aufgabenfeldes. Dabei ist es möglich, dass in einer Person unentdeckte Talente schlummern, die man nur freisetzten müsste.

Interesse an Menschen

Eine Voraussetzung um sich mit den versteckten aber auch offensichtlichen Talenten der Mitarbeiter zu beschäftigen, ist ein grundsätzliches Interesse an diesen Menschen. Damit ist eine ehrliche und authentische Auseinandersetzung gemeint und keine „Pflichtübung“. Denn sollte das Ganze nur ein „To Do“ auf einer Checkliste sein, damit man seine Schuldigkeit getan hat, ist das zu wenig. Es müssen danach auch Taten und Aktivitäten folgen. Ansonsten ist der Fall ähnlich gelagert wie diverse Befragungen die getätigt werden, aber ohne Folgemaßnahmen bleiben. Auch hier hätte es den Effekt, dass der Mitarbeiter derartige Talent-Screenings, nach dem zweiten Mal ohne konkrete Folgeaktivitäten, nicht mehr ernst nehmen würde.

Setzt sich eine Führungskraft jedoch ernsthaft mit dem Talent- und Persönlichkeitsprofil eines Mitarbeiters auseinander und fördert diesen auch entsprechend, hat das eine große Auswirkung auf die Mitarbeiterbindung. Ein wesentlicher erster Schritt dabei ist, dass die Führungskraft herausfinden muss, wie der Mitarbeiter grundsätzlich „tickt“. Damit sind Informationen gemeint die den bevorzugten Interaktions- und Kommunikationsstil betreffen, sowie die favorisierte Bedürfnisbefriedigung. Es macht nämlich einen großen Unterschied ob man Anerkennung über Leistung oder etwa Emotionen geben muss. Was für den einen ein wahrer Energieschub sein kann, ist für den anderen unter Umständen mit einer Stresssituation verbunden. Zu diesem Zweck eignet sich, meiner Meinung nach, das Tool Process Communication Model (PCM) ausgezeichnet. Dadurch wird es möglich sich selber, als auch das Team besser kennen zu lernen und Mitglieder persönlichkeitsgerecht anzusprechen.

 Neue Wege gehen

Adaptives Führen bedeutet unter anderem auch, dass man von Zeit zu Zeit neue Wege gehen muss. Auch deswegen weil unsere Arbeitswelt an sich schon so dynamisch geworden ist, dass laufende Anpassungen und Änderungen einfach notwendig geworden sind. In diesem Zusammenhang darf man sich dann aber nicht alten Konzepten wie „Stellenbeschreibungen“ oder veralteten Richtlinien verpflichtet fühlen. Regeln und Vorgaben die gestern noch in Ordnung waren, können heute schon veraltet sein. Oft muss man in diesem Zusammenhang nur ein offenes Ohr für die Belegschaft haben, die einem, wenn man sie lässt, gerne mitteilen was noch praktikabel ist und was nicht. Das Ganze erfordert natürlich auch ein wenig Mut, denn manchmal ist man vielleicht der Einzige der sich gegen das System stemmt, bzw. es zumindest in Frage stellt.

Im zweiten Schritt wird es sehr wichtig sein, die eigenen Mitarbeiter zu ermutigen neue Aufgaben zu übernehmen, bzw. bisher nicht eingesetzte Talente anzuwenden. Dies wiederum setzt eine ausgeprägte Vertrauenskultur voraus. Denn Mitarbeiter werden die bekannten und gewohnten Pfade nur dann verlassen, wenn sie davon überzeugt sind, dass ihnen die „neuen Wege“ nicht auf den Kopf fallen werden. Fehler und Anlaufschwierigkeiten müssen erlaubt sein. Sie müssen als Quelle für Verbesserung und Qualitätssteigerung gesehen werden. Hier ist es die Aufgabe der Führungskraft für ein „Setting“ zu sorgen in dem die Mitarbeiter ihre Talente ungestört entfalten können.

Leadership – das neue Führen!

Sind Leadership und Führung dasselbe? Für mich persönlich gibt es einen großen Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen. Zur Führungskraft kann man ernannt werden, das muss jedoch noch nicht heißen, dass man auch ein Leader ist. Umgekehrt kann man Leadership-Qualitäten besitzen obwohl man keine Führungsposition innehat. Ein Hauptproblem der letzten 20 Jahre war und ist, dass teilweise die fachlich besten Personen zur Führungskraft ernannt werden, obwohl ihr ganzes Talente-Set eher für eine Experten-Rolle ausgelegt ist. Sicher der eine oder andere, kann eventuell auch hier seine wahre Bestimmung finden und letztendlich einen tollen Job machen.

Öfter jedoch, kommt es eher zu der Situation, dass die „Fach-Führungskraft“ ihren Job erfüllt, aber eigentlich viel lieber wieder Experte wäre. Ein Rückschritt ist jedoch ohne Gesichts- und Gehaltsverlust nicht möglich. Auf der anderen Seite ist auch das Team frustriert, weil der Manager eher einen Fach-Job macht als sich um die wahren Führungsaufgaben zu kümmern. Denn Führen ist weit mehr als nur Aufgaben zu verteilen, ein wöchentliches Jour Fixe abzuhalten und einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu vereinbaren.

Leadership bedeutet für mich, sich ernsthaft mit den eigenen Mitarbeitern zu beschäftigen, ihre Talente zu erkennen und diese nachfolgend zu fördern. Altbewährte Wege aufzubrechen, Aufgaben entsprechend der vorhandenen Skills und aktuellen Anforderungen neu zu verteilen und Mitarbeiter zu ermutigen diesen Schritt zu gehen. Echte Leader haben den Anspruch ihre Mitarbeiter fachlich besser zu machen als sie selber je waren. Dabei müssen sie die Fähigkeit haben sich individuell auf jede Person einzustellen und in diesem Zusammenhang das Beste aus jedem herauszuholen. Jedoch liegt der Fokus hier nicht auf der Ausnutzung eines Talentes, sondern die bewusste und lustvolle Nutzung der Skills. Echtes Leadership führt für Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskraft zu einer lukrativen und emotionalen Win:Win:Win-Situation!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

 

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