Über Verhaltensanker zur Arbeitgeberpositionierung

Im Idealfall hat sich ein Unternehmen wirklich mit seinen gelebten Werten und Anforderungen auseinander gesetzt und diese in einer Arbeitgeberpositionierung zusammengefasst. Dabei wurden nicht nur die sozial erwünschten Merkmale verwendet, sondern auch jene die die Ecken und Kanten eines Unternehmens aufzeigen. Letzteres sind sehr oft jene Merkmale die entscheidend sein können ob es zu einem Cultural Fit (Übereinstimmung zwischen Unternehmenskultur und Wertekonstrukt eines Mitarbeiters) kommt.

Natürlich will jedes Unternehmen wie der Klassen-Primus dastehen, um die besten Bewerber am Markt für sich zu gewinnen. Daher werden Werte die gut klingen und die man auch glaubt zu besitzen, für sich beansprucht. Man möchte zum Beispiel Mitarbeiter die selbständig denken und handeln. Was aber läuft schief gelaufen wenn ein neuer Mitarbeiter kommt, genau dies Kompetenzen mitbringt und tatsächlich eigene Entscheidungen trifft, aber sofort abgemahnt wird?

Hat das Unternehmen etwa etwas Falsches versprochen, oder hat der Bewerber im Recruiting-Prozess etwas falsch verstanden. Beides ist möglich!

Es beginnt damit, dass die Kompetenz „Selbständigkeit“, wie auch alle anderen Fähigkeiten und Fertigkeiten ein sehr weites Definitionsfeld besitzen. Einerseits kann es bedeuten, dass jemand komplett autark, ohne Weisung und Vorgabe arbeiten kann. Andererseits kann es aber auch bedeuten, dass das Betätigungsfeld vorab genau abgesteckt wird, in dem man dann, wenn auch sehr eingeschränkt, selbständig agieren kann.

In beiden Fällen liegt es im Auge des Betrachters welcher Auslegung man folgen möchte. Eine Führungskraft könnte den Begriff dann so oder auch anders interpretieren. Die Folge wäre ein unterschiedliches Werte- und Kompetenzverständnis innerhalb der Organisation.

Daher sollte man bei so wichtigen Definitionen nie mit Schlagwörtern arbeiten. Werte und Kompetenzen können nur durch Verhaltensanker operationalisiert werden. Erst wenn man einen Begriff durch Beispiele erklärt, entsteht ein transparentes Bild, dass möglichst wenig Interpretationsspielraum lässt.

Als Unternehmen sollte man sich einem Analyseprozess stellen und die eigenen Werte und Ideologien hinterfragen. Man muss dann aber auch mit der Tatsache umgehen können, dass man sich bisher in die eigene Tasche gelogen hat. Wenn man zum Beispiel, wie in dem oben beschriebenen Fall feststellt, dass man eigentlich eine sehr weisungsgebundene Kultur hat und Autonomie nur sehr beschränkt gegeben ist. Es bleiben einem dann zwei Möglichkeiten. Entweder muss entschieden gegengesteuert werden – was weder einfach, noch so ohne weiteres empfehlenswert ist. Oder man nimmt diese Erkenntnis als Tatsache an. Denn wenn die vorherrschende Kultur als positiv gesehen wird und sowohl die Geschäftszahlen als auch das Mitarbeiter-Stimmungsbild passen, dann könnte diese Werthaltung sogar eines der Erfolgsrezepte sein.

Es gehört auf alle Fälle ein gewisser Mut dazu, auch zu jenen Positionierungen zu stehen, die vielleicht nicht so „sexy“ klingen. Auf der anderen Seite wird es aber auch genügend Menschen geben die gerne in einem eng abgesteckten Bereich arbeiten und große Autonomie sogar scheuen. Genau diese Leute gilt es anzusprechen uns für sich zu gewinnen. Das ist jedoch nur möglich wenn die Unternehmen von Anfang an Farbe bekennen  und ihre Werte und Anforderungen transparent darstellen.

Organisationen müssen somit ihre Werte hinterfragen. Es geht darum herauszufinden für was das Unternehmen steht und welche Verhaltensmuster wirklich gefordert und gelebt werden. Dieser Prozess kann in keinem Fall nur top-down durchgeführt werden. Es ist notwendig sowohl das Management als auch die Belegschaft zu befragen und ihre Sichtweisen einzuholen. Dabei stellen sich vor allem zwei Herausforderungen. Erstens die wahren Werte zu finden und zweitens diese dann so in die Organisation zu integrieren und greifbar zu machen, dass sie omnipräsent spür- und erlebbar sind. Vor allem den Führungskräften kommt hier eine wesentliche Rolle zu. Sie müssen darauf achten dass in ihrem Bereich die vorgegebenen Prämissen auch eingehalten werden. Denn es macht keinen Sinn wenn die Vorgaben nur von einem Teil der Organisation gelebt werden.

Verhaltensanker sind dabei ein ausgezeichnetes Werkzeug um nebulöse Begriffe und Schlagworte transparent und messbar zu machen. Außerdem eignen sie sich hervorragend zur Selbstreflexion und Lokalisierung von blinden Flecken. Werden Wertkomplexe, Leitbilder und Ideale auf ganz konkrete Verhaltensanker heruntergebrochen, die in Folge auch hinterfragt werden, zeigt sich sehr schnell was Sein und was Schein ist.

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